首先，我们先来定义一下什么是“业务思维”。

从广义上来说，这是一种全局思维，更关注行业趋势、市场格局、资源计划、协同利益、落地结果。从整体思考企业各环节在资源、职责、计划、协同、利益等方面的问题，围绕HR相关的所有职能板块协同合作的思维。

从狭义上来说是指站在市场、销售或者商务的角色思考问题，我们如何帮助业务部门实现他们的目标，我们的建议或方案如何获得内部客户认可和支持，双方如何协同合作，达成目标。今天，我将从狭义的角度和大家来做重点分享。

用业务思维经营人力资源的重要性

我们来看看为什么今天我会再提业务思维的重要性？

HR“三支柱模型”概念，由Dave Ulrich 戴维•尤里奇1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。

这个原因其实不用多说，因为仅从人力资源新增BP岗位，就说明了与业务连接的重要性。著名的人力资源三支柱，除了专家中心、共享中心，另外一个三支柱就是业务合伙伙伴。所以，业务思维应该是人力资源从业人员最容易觉察到、也是与实际工作最贴近的一种思维。

但是，HR三支柱模型提出到现在已经25年了，我们大部分企业的HR依然离这个要求有很大差距，所以目前的主要问题，不是HR不知道业务思维的重要性，而是不知道怎么去做。

如何做到用业务思维经营人力资源

西蒙·斯涅克《从为什么开始》中提出了“黄金圈法则”，这正是业务思维的一种最佳的策略。

为什么有时候我们总让对方感觉急功近利，总觉得我们试图操控呢？人人都喜欢做决策，但没有人喜欢被操控。

黄金圈法则说的正是一个人做决策的思考模式。

人们都是从“WHY”开始思考的，而我们在沟通中都喜欢从“WHAT”开始。比如“请大家先听听我的方案汇报再提意见”，或者拿着自己的想法就开始引导对方，结果自然让对方感觉被操控或逼迫。

当一个人有产生改变的动机后，他才可能去想怎么解决，这时也不会直接跳到你的方案，这是人思考的一个逻辑过程，所以你也不能第一时间亮出自己的想法和方案，而应该顺着对方的思维逻辑先让对方说说他遇到的问题和困难，第二步是提问以了解他希望如何解决，第三步才是拿出自己的方案，只有方案是符合对方的认知和期望，对方才会感觉满意和接受。

因为多年从事销售一线工作和带领销售团队的缘故，有种感触特别深，那就是做为一名销售人员的思维必须是“反人性”的，怎么理解呢？

这个“反人性”是指反自己的“人性”，顺着对方的“人性”来，说简单点就是四个字：换位思考，这恰恰也是我们做为人力资源从业者最需要的一种思维模式。但这说起来容易，做起来不容易，需要我们不断觉察和反思，不断养成这种思维模式。

比如我们要和对方进行一次沟通，我们希望这次沟通是有效沟通，何为有效沟通呢？就是在沟通结束后能够让对方采取行动。那我们需要在沟通前做哪些准备呢？这其中也包含了换位思考的思维，除了要考虑本次沟通的主题、目标、收集哪些信息外，我们特别要提前思考对方可能有哪些顾虑和我们如何处理对方的这些顾虑，这就是业务思维中的“换位思考”。

要想说服对方，必须要思考我们让对方采取的这个行动，如果对方不行动，对对方的负面影响是什么；如果对方行动了，对对方的利益又是什么？这些都考虑清楚了，让对方不行动也难，咱们的沟通目标不也就达成了吗？如果我们经常这么做，给对方的感觉不是强迫不是控制，而是为对方着想和考虑，信任值就慢慢建立起来了。

“换位思考”是业务思维中一种思考模式。

多年前，我曾看过一个视频，说的是一位盲人路边乞讨，在一块牌子上写了几个字：“我是一个盲人，请帮帮我。”可惜，行人匆匆过，几乎没有一个人慷慨解囊。直到一个女人停住了脚步，给这张纸改成了另一句话，之后，帮助盲人的人一下子多了起来。

她改的那句话是：“这是美好的一天，可是我却看不见。”前后两句话表述的目的有不同吗？完全一样。你对哪句话更有感觉呢？没错，看法、感受往往比事实更重要！当我们与业务伙伴沟通时，你更多是在说道理还是尝试触动对方的情绪和感受呢？人们在做决策的瞬间往往是感性的，人们不是被道理说服的，而是受情感影响而做出决定，再用理性思考验证自己的决定是正确的。

我在给销售们上课的时候也请销售们进行辩论赛，辩论赛结束后我请觉得成功说服了对方的学员举手，有人举手后，我就问他的对手是否被说服了，回答几乎完全一样，对方总是说：“没有。”辩论、解释、说理都是几乎无效的说服方式，晓之以理，动之以情才是最好的方式，这需要我们用同理心去倾听，表示对对方的理解，沟通的结果往往更好。

“同理心倾听”是业务思维的一种重要技巧。