01

全面薪酬模型的变迁

今天讲全面薪酬，首先我们来讲讲全面薪酬模型的变迁。如果你是上过全球薪酬专家认证（GRP）课程的小伙伴，那你对全面薪酬模型应该是非常熟悉的。

全面薪酬模型一直在变迁。

上图是我2008年去上GRP课程时候的模型，是第一版全面薪酬模型。大家可以看到，那个时候的全面薪酬模型有五大要素，其中这里的Work-Life，它更多指的是work life balance。

大家如果进入职场时间比较早，是否还记得，十几年前，很多员工的诉求是什么？

“我希望可以worklife balance，还有Performance & Recognition。”

当时，企业内部普遍有很强的绩效文化。在很多企业中，GE的杰克·韦尔奇非常出名，因为他的强制分布，他的末位淘汰，很多企业都受用。

全面薪酬战略从来都不是单独地、自然地成长起来，而是受到了企业文化、企业战略、人力资源战略的影响，据此来吸引、激励和保留员工，使员工感到满意，帮助业务达成目标。

因此那个时候，全面薪酬从业者做了很多的满意度调研。上图的这一版模型非常好地反映了十几年以前，当外企大量进入中国，我们怎么来布局全面薪酬。

慢慢地，有一些变化发生了。这是第二版的全面薪酬模型。大家可以看到，与第一版相比，最大的变化是Work-Life后面加了一个单词Effectiveness。

为什么会这样？原来我们一直在讲work life balance，但work life balance第一做不到，第二这也不是企业想要去推广的理念。

如果所有的员工五点钟准时下班，没有人加班，没有人做额外的工作，那么让员工创造更多利益和价值会比较困难。

突然之间，所有的企业都不再谈work life balance，大家谈的是Work-life integration，工作生活要紧贴在一起。

所以第二版本的全面薪酬模型非常好地反馈了这一点，它改成了Work-Life Effectiveness。

还有一个比较大的变化是Recognition与Performance Management原本是放在一块儿的，其实它们是两个不同的系统。

在第二版的全面薪酬模型中，把这两块给分开了。 全面薪酬策略是由人力资源策略而来的，人力资源策略既受到组织文化、企业策略等内部因素的影响，也受到包括经济、当地市场、法律法规等外部因素的影响。

每个企业的经营策略不同，文化不同，人力资源策略也不同，全面薪酬策略自然也是不同的。

大家可以看到，在这页幻灯片下方的小圈里，Attract 、Motivate和Retain依然存在，但是Satisfaction在这一版看不到了。

我们不谈满意度了，谈的是Engage，关注员工的Experience和Engagement。 为什么会这样？作为人力资源从业者，你应该知道，让员工满意了，员工一定会敬业吗？满意度和敬业度可能有关系，但是满意度与敬业度并不直接划等号。

作为企业来讲，你要的是一个满意度高的员工，还是一个非常敬业的员工？显然是后者。全面薪酬模型在这时候也做了适当的调整。

这个是第四版的全面薪酬模型，现在这一版与前面三版模型差异非常大，增加了很多影响因素。第四版的全面薪酬模型有两个新的点，分别是Inclusion和AI&Technology。

2020年美国发生了黑人被枪杀等一系列冲突事件，多元性和包容性成为一个非常热门的话题。

柯林斯宇航的全球奖金计划从来都只跟业绩指标挂钩，但从2021年开始，有很大可能性，我们会在全球奖金计划中增加20%关于Inclusion的KPI。

作为一家全球性企业来说，Inclusion非常重要，而且占据越来越重要的地位。第四版的全面薪酬模型很好地反映了这一点。

AI&Technology，我们不可避免使用技术，技术的成熟度会影响人力资源策略，进而影响全面薪酬策略。

我们再仔细看一下，大家发现什么没有了？Performance没有了。Performance不重要吗？Performance相当重要。因为你发工资的哲学永远是Pay for Performance。

Performance没有了，这反映出企业管理模式的变化。柯林斯宇航全球有超过20万名员工，我们没有Performance，没有Rating。也许大家会感到惊讶，那如何进行绩效考核呢？

我们从来不在年中、年底给员工打分，而是增加了Performance Connection的频率。

我们会要求主管跟他的下属每一个季度都进行沟通。主管不以分数来量化员工的绩效，而是在沟通中，告诉员工哪些地方做得好，应该继续保持；哪些地方做得不好，需要改进。

我们通过更频繁的沟通来取代分数，由此来判断员工的绩效和价值。

重要的是这样的改变完全没有让我们公司的绩效下降。这一变化也反映出新的趋势，原先一些非常强势的绩效文化，是否可以在部分组织和企业中逐渐淡出了呢？

在第四版的全面薪酬模型中，Performance不见了，增加了Well-Being，而且还放在第二重要的位置。因为疫情，柯林斯宇航2020年在亚太区上线了EAP项目，为员工在身心健康方面提供了一个较好的帮助。

作为薪酬领域的从业者，我们也要思考，现在的Compensation与之前不一样了。

以前，市场没有那么成熟和规范，在不同的公司，相同的职位，工资可以是翻番的。可是现在，大家都参考相类似的行业报告，大部分公司是以50分位作为一个有竞争力的薪酬分数点。

对于相同的职位，不同公司之间的差异性可能还会存在，但是不会像工资翻番让员工觉得那么有吸引力。

此外，Benefits这一块更扎实。这么多年外企过来，大家的Benefits都是比较接近的，比如外出、带薪病假、商业保险、年节假福利。现在企业在吸引和保留员工的时候，福利不再起到吸引的作用，更多的是起到保留的作用。

由于各家企业在薪资和福利这两个重要板块上没有很大的差异，员工在组织中干得是不是开心，身心是不是健康，员工的体验度就变得越来越重要了。

在这四幅模型图里，虽然概念性的东西比较多，但是仔细梳理后可以发现，从十几年以前到现在，全面薪酬变化得没有那么快，它是慢慢变化的。

全面薪酬的变迁一是反映了公司对于员工期望的变化，二是反映了员工希望通过公司获得薪酬的心理状态的变化。

了解了全面薪酬模型的变迁，大家也可以反思一下，我所在的企业，现在的全面薪酬策略处于哪一个阶段，是否与时俱进，提供给员工的是否确实是他们所需要的。

02

后疫情时代薪酬探索

2020年，疫情是一个绕不开的话题。中国的疫情防控做得非常好，国外疫情还是比较严重的。接下来，我们来谈一谈后疫情时代的薪酬探索。

过去，大家喜欢在一些比较领先的外企之间进行对标，各家公司的薪酬福利项目比较类似。

我相信，未来全面薪酬的趋势是越来越多样化，大家更关注自己企业的员工是怎样的文化？他们想要的东西是什么？在同样的成本情况下，如何激发员工有更高的产出？

对于后疫情时代全面薪酬探索的特征，我总结了四点：

• 高绩效（High Performance）

• 敏捷性（Agility）

• 创造性（Innovation）

• 弹性（Resilience）

四个一排，取首字母，恰巧出现了英文单词HAIR，头发。如果一个人的发型很棒，这个人看上去会更有精气神，这样理解会比较好记。

1. 高绩效

下面来具体解释每一点。高绩效就是Pay for Performance，这肯定是全面薪酬的基石。

所有投下去的成本，企业都是希望有投资回报率（ROI）的。同样的投入，如何最大化ROI，一定是制定全面薪酬策略的关键点。

这里有两个方面，我想与大家分享一下。今年受疫情影响，大家是否对自家的奖金计划进行了调整？

我可以分享一下我们的做法。柯林斯宇航属于航空业，今年全球业务下降了25%。在这样的情况下，如果按照之前的奖金计划，我们是没有奖金的。

但是柯林斯宇航意识到，在疫情期间，很多员工的付出远比没有疫情的时候更高，在座的各位应该也赞同这一点。

此外，核心人才对企业来说是非常重要的。柯林斯宇航的全球奖金计划是针对一定级别以上的管理者，这些人是核心人才。我们在业务损失了25%的情况下，认为依靠剩下的75%，依然有能力给员工支付奖金。

因此，我们进行了调整。

第一，调整了KPI目标，向下调整到可以实现的KPI，Payout也进行了调整。

设想一位员工，本来对今年的奖金没有任何预期，KPI调整之后，员工可能会受到鼓舞，死心塌地跟着公司多干几年。

第二，加大即时认可奖励。

2020年，很多企业确实承担着较大的成本压力，奖金实在没有办法发放，然而这一年员工做了很多额外的努力。

企业在成本允许的情况下，需要比以往更多地加大即时认可奖励，当然这个奖励可能不会有很大的金额。

柯林斯宇航今年是第一次全球表彰在COVID-19中做出重要贡献的个人和团队。在成本的压力下，绩效的奖励需要更加明显，向员工传达积极的信息。

此外，疫情结束后，在家办公可能成为新常态。很多组织也开始把办公地点转移到Wework之类的共享办公环境中去。

这时需要考虑，在企业的绩效考核体系中，奖金或津贴是否与全勤相挂钩。在后疫情时代，由于工作地点的变化，这些都将不适用了，要进行一定的调整。

2. 敏捷性

第二点，敏捷性，主要是数字赋能。

作为全面薪酬的从业者，你心中应该有很多感叹：“我的系统太不给力了，不仅要导出很多的表格数据，还要自己来筛选，画图表。”一个组织的薪酬策略是否敏捷，薪酬系统软件强大是关键。